先问大家一个问题：大家眼中的绩效考核是怎么样的？
绩效管理无非就是走个形势走个过场、上级秋后算账的变种、为了奖优罚劣，管理者进行评判的标准等等。
相信这些回答也是很多员工对于绩效考核的普遍印象。
而对于企业和管理者来说，绩效考核也让他们头疼，同时让他们又爱又恨。
头疼的是，绩效提成制度不合理、业绩缺乏监督管理，难以对员工起到激励作用，对业绩提升毫无帮助。
又爱又恨的是，上层可以通过绩效考核，督促自己和员工完成目标，还有奖金奖赏；恨的是，考核过程中往往会出现很多不愉快，如花了大量的时间精力，却吃力不讨好。中层觉得� �月每季的填表过于形式，费时又费力，基层又会称之为上级用来对付我们的工具，觉得只是为了找茬记黑账罢了。
究竟有什么矛盾导致绩效变成费力不讨好的模样，原因又是什么呢？
1、绩效考核只看数字完成度，80%没用！
首先，我们先来了解一下绩效考核的定义和目的。绩效考核管理指的是各级管理者和员工为了达到某项指标，共同参与的绩效目标选择管理、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果考核应用、绩效考核目标提升的持续循环管理过程。
目的就是为了持续提升个人、部门和企业的绩效，促成企业、管理者和员工的三赢。
可以简单一点理解就是：考核不能单单只在乎结果，只考虑员工的数字完成度，关键还在于考核者与被考核者之间的对话、沟通、协作，而不在于设计多么详细的表格强迫员工执行。
这也是绩效考核费力不讨好的最大原因：只重结果，不重过程。同时这也是很多管理者会犯的错误之一。
在以往跟亚马逊企业管理者交流到绩效考核这方面时，很多企业大部分时间可以说都是在讲数据，把需要完成的数据念给员工听，并稍作评价说，这个目标其实不难，相信大家都能做到。
殊不知在员工心里，这只是个画饼行为。实际上，这些数据员工也不是不清楚，也不是不愿意做到，相比知道这个数字是多少，他们更想知道怎么做到数字或者提升到这个数字的办法。
举一个例子：
比如一个季度100万的业绩，只做到70万或者50万甚至更低，少了这几十万的原因是什么？基层员工有时可能无法对此问题作出回答，作为管理者就要帮忙分析根源，从而找到改进的办法，这也就是前面定义所提到的持续循环管理过程。
我们在收集亚马逊企业关于遇到团队管理和领导力等相关问题时，团队的绩效考核标准如何设定和员工的积极性问题每次都是企业反映最多的。
原因也就是如此，当老板只会陈述数据时，无法给员工做出更深层次的原因分析时，对于员工来说，此时的心情是焦虑加迷茫的，但是又无从下手去提升，因为公司无人给他分析来龙去脉，无法带来成长和进步。
而当一个人久而久之没有获得学习� �和成就感时，积极性就会大受打击，慢慢开始变得懈怠，最终的结果就是离职。
因此，企业在执行绩效考核的同时，千万不能忽视了绩效考核的两个过程作用：促进企业和员工的成长和推动价值观落地。
那么，制定绩效考核前，企业可以先考虑哪些维度，从而制定出一套合理的绩效考核标准呢？
2、绩效考核制定考虑的维度
绩效考核制定关键的是要注意上层和下层能否同频共进，通过个人目标最终实现公司目标。
因此，小匠这里有一些建议，在设定考核标准前可以从两大维度出发：需求层面和可行性层面。
一、需求层面
1、根据公司当前的� �营业绩，实事求是
2、对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据
3、员工的士气、工作积极性、工作效率
4、员工在实际操作能力方面
5、法律举证纠纷上
二、可行性层面
1、公司的战略和业务策略
2、公司的基本业务流程和组织架构
3、典型岗位的设计
4、公司的管理层
同时，为了避免流于形式而不产生成效的绩效考核，管理者要注意这几方面：
注意点：
1、要求员工遵守的同时，自身也要重视和遵守绩效管理规定。
2、绩效目标设定要合情合理，简单易操作
3、标准尽量要客观、避免......... 首先，我们先来了解一下绩效考核的定义和� ��的。绩效考核管理指的是各级管理者和员工为了达到某项指标，共同参与的绩效目标选择管理、绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果考核应用、绩效考核目标提升 原文转载：https://www.kjdsnews.com/a/997340.html
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